Блог Константина Харского

Тема игры в жизни человека вечная. Мы все ищем ей место. Мы все убеждаемся что игра это не только детство. Мой первый опыт соединения игры и бизнеса был давно, после прочтения книги о людях, которые играют в игры. Хотя книга была о личной и семейной жизни, но было вполне очевидно, что мы продолжаем играть все жизнь и на работе в том числе. Я играл в социалистическая соревнования. Я играл в конкурсах. Играл в соревнованиях. И многие из этих игр помню. И победы и. поражения. А в промежутках между играми были будни. Их я почему-то не помню.

Для читающих между строк: корпоративная культура не отменяет, не заменяет регламенты деятельности. Она их радикально сокращает.

Исполнение ожиданий — повышают оценку клиентоориентированности бизнеса. Предъявление требований — снижают оценку клиентоориентированности бизнеса. Это не надо понимать. Это надо запомнить.

Мы все хотим достигнуть результата. В борьбе за результат прилагаем массу усилий, но часто не в том месте и не в то время. И тогда наши усилия бесследно уходят в песок. Самое обидное, что и доказать потом не возможно, что хотел-то ты как лучше и старался и потел изо всех сил. Нет результата, значит, никакие оправдания не помогут.

Из закромов Родины. Случайно наткнулся на статью, которая датирована 27.02.2003 года…

По мнению тренера-консультанта Константина Харского (Москва), есть два уровня потребительской лояльности: «приземленная» и «возвышенная». — «Приземленная» – это когда клиент совершает повторную покупку, потому что считает ее выгодной для себя, — поясняет он. — «Возвышенная» лояльность - клиент совершает повторную покупку, потому что не мыслит себя покупающим что-то иное. В обоих случаях упоминается термин «повторная покупка». Это – правда, но природа решения совершить повторную покупку в одном случае «брак по расчету», в другом – «брак по любви». И не говорите, что это одно и то же, и вы не знаете, в чем разница. В какие отношения вы готовы инвестировать свои духовные силы?»

Боги, в которых я верю, задумали мир простым и понятным. Следствия в этом мире проистекают из причин, как «сами знаете что» является логичным и неизбежным следствием жизнедеятельности птички, а прибыль – логичным и неизбежным следствием правильного бизнеса. Что же ждет программы лояльности в этом простом и понятном мире причин и следствий? Есть ли в нашем настоящем причины для перемен? Своими ощущениями делится Константин Харский, Эксперт Клуба LOYALTY.INFO, Генеральный директор компании "Ценностное управление для бизнеса". У меня были большие надежды на кризис, но он не оправдал и малой их толики. Он лишь напомнил о том, что кризисы бывают, и сразу закончился. Кризис – лучший повод для перемен, но для созревания этих перемен кризис должен быть долгим и глубоким, а не смешным и поверхностным, как этот. Впрочем, возможно, кто-то осведомлен лучше меня и знает, что какая-то компания или сфера бизнеса изменилась (под  влиянием кризиса). Мне же пока известны только многочисленные примеры того, как бизнесу удалось переждать кризис.

«Деловой Петербург» № 59 (2381) от 06.04.2007 Недоверие растет - любовь к работе проходит СПб. Работодатель, стараясь обезопасить свой бизнес от любой неприятной неожиданности, стремится залезть в голову к сотрудникам. В прямом смысле. < Совсем недавно меня намеревались повысить, если я пройду аттестацию, - рассказывает Марина Сапунян, сотрудница известной компании - производителя спортивной одежды. - В ряду многочисленных тестов по профессиональной пригодности был и такой, который показался мне странным. Там были вопросы о соотношении моих личных целей и целей компании, отношения к начальству. Впоследствии оказалось, что это был тест на лояльность, и я его не прошла. Повышения я так и не дождалась, хотя и уволить не уволили.

«Деловой Петербург» № 23 (2589) от 11.02.2008 «Мне предлагают новую должность. Если соглашусь, надо будет развивать новое направление, совершенно новую для меня область деятельности. Если откажусь - упущу шанс». Перед таким выбором рано или поздно оказываются многие руководители.

"Деловой Петербург" № 187 (2753) от 06.10.2008 Представители первого поколения российских собственников все чаще проявляют желание отойти от дел и нанять профессионального управленца. Тут-то и начинается самое сложное. Выбор топ-менеджера, которому собственник может доверить управление родным бизнесом, - на редкость тяжелое решение для владельца компании. И, несмотря на то что сегодня существуют самые разные методы оценки и подбора наемных руководителей, часто сами собственники отказываются ими пользоваться.